医療・福祉業界のKPI完全ガイド：病床稼働率・人件費率で読み解く7つの指標

財務インサイト | 業界別KPI解説シリーズ Vol. 6

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なぜ「医業収益」だけでは経営状態が見えないのか

医療機関や介護・福祉施設の経営は、一般企業とは異なる構造を持っています。

一般企業の場合、原価を抑えたり、価格を上げたりすることで利益率をコントロールできます。しかし、医療機関と介護施設の収益の大部分を占める診療報酬、介護報酬は、いずれも公定価格であり、施設側で自由に価格を設定することはできません。

そのため、収益を伸ばす方法は実質的に「患者・利用者を増やす」「稼働率を上げる」「在院・在所日数を適正化する」といった、運営効率の改善に限られます。

一方でコスト面では、医療・福祉サービスは人の手によって提供されるため、費用の半分以上を人件費が占めるという特徴があります。価格を上げられないのに人件費は上昇し続ける、という構造的な課題が、この業界の経営を難しくしています。

だからこそ、医業収益や介護事業収益といった結果指標だけでなく、稼働率・在院日数・人件費率・未収金の回収状況といった、収益とコストの両面を捉えるKPIを継続的にモニタリングすることが欠かせません。

医療・福祉施設運営のライフサイクルとKPI

医療・福祉施設の収益は、次の流れで積み上がっていきます。

集患・受入（患者数） → 稼働（病床稼働率） → 提供（平均在院日数） → 単価（診療単価） → 収益性（医業利益率） → コスト構造（人件費率） → 資金化（未収金回転期間）

患者・利用者を受け入れ、病床や施設を稼働させ、適切な期間・内容でサービスを提供し、診療報酬・介護報酬として収益化する。そして最後に、その収益がどれだけの日数で実際の資金として回収されるかまでを確認することで、初めて経営状態を正しく把握できます。

医療機関では、レセプト（診療報酬明細書）を通じて社会保険診療報酬支払基金等に請求し、実際の入金までに約2か月のタイムラグが発生します。この「収益は計上されているのに、資金が手元に入ってこない」という時間差を理解しておくことも、資金繰り管理の重要なポイントです。

本記事では病院・診療所を中心に解説しますが、考え方は介護・福祉施設（稼働率＝入居率・利用率、診療単価＝介護報酬単価など）にも共通します。

医療・福祉業界の重要KPI 7選

KPI一覧

フェーズ	KPI	計算式	目安水準 ※
集患	患者数（延べ患者数）	外来患者数＋入院患者延べ数	前年比・計画比で評価
稼働	病床稼働率	入院患者延べ数 ÷（稼働病床数×日数）× 100	一般病床70〜80%程度が一つの目安
提供	平均在院日数	入院患者延べ数 ÷{（新入院患者数＋退院患者数）÷2}	急性期で10~16日前後（施設基準により変動）
単価	診療単価	医業収益 ÷ 患者延べ数	診療科・病床機能により大きく異なる
収益性	医業利益率	医業利益 ÷ 医業収益 × 100	業界平均は低水準（赤字施設も多い）
コスト構造	人件費率	人件費 ÷ 医業収益 × 100	一般病院50〜60%程度、介護施設は60〜75%程度も
資金化	未収金回転期間	医業未収金 ÷（医業収益÷365）	保険診療分は入金まで約2か月前後

※目安水準は一般的な傾向を示すものです。
病床機能（急性期・回復期・慢性期）、診療科構成、地域特性、施設形態（病院・診療所・介護施設）によって適正水準は大きく異なるため、自院・自施設の推移および同種施設との比較を併用して判断してください。

① 患者数（延べ患者数） ➜ すべての起点となる集患指標

患者数は、外来患者数と入院患者延べ数を合わせた、収益の土台となる指標です。

外来患者数 = 一定期間の外来受診者数の合計
入院患者延べ数 = 各日の在院患者数の合計

単純な患者数の増減だけでなく、新患（初診）と再診・紹介の内訳を分けて見ることが重要です。紹介患者が減っている場合、地域の医療機関との連携（地域連携パス、紹介・逆紹介）に課題がある可能性があります。

② 病床稼働率 ➜ 稼いでいる病床がどれだけあるかを示す指標

病床稼働率 = 入院患者延べ数 ÷（稼働病床数 × 日数）× 100

診療報酬という公定価格の中で収益を最大化するには、病床をどれだけ埋められるかが決定的に重要です。稼働率が下がっても人件費や設備の維持費といった固定費は変わらないため、稼働率の低下はそのまま利益率の悪化に直結します。

一方で稼働率が高すぎる状態が続く場合は、緊急入院への対応余力がない、スタッフの負担が過大になっているといった別の問題を示唆することもあります。

③ 平均在院日数 ➜ 病床が何日で入れ替わっているか

平均在院日数 = 入院患者延べ数 ÷ {（新入院患者数 + 退院患者数）÷ 2}

在院日数が短いほど病床の回転が速くなり、同じ病床数でもより多くの患者を受け入れられるようになります。

ただし短縮化を急ぎすぎると、退院後の受け皿（地域包括ケア病棟、在宅医療、介護施設との連携）が整っていない状態での退院となり、再入院率の上昇につながるリスクもあります。稼働率と在院日数は、必ずセットで確認すべき指標です。

④ 診療単価 ➜ 1人当たりどれだけの収益を生んでいるか

入院診療単価 = 入院医業収益 ÷ 入院患者延べ数
外来診療単価 = 外来医業収益 ÷ 外来患者延べ数

診療単価は、診療科の構成や手術・検査の実施状況、病床機能（急性期か慢性期か）によって大きく変動します。単価そのものを直接コントロールすることはできませんが、機能分化や診療内容の見直しによって、結果的に単価が変化することはあります。

具体例

施設	病床稼働率	平均在院日数	入院診療単価
A病院（急性期）	78%	12日	45,000円
B病院（慢性期）	92%	90日	18,000円

A病院は、短い在院日数（12日）で病床を頻繁に入れ替えながら、高い診療単価（45,000円）で収益を確保するモデルです。稼働率は78%とやや低めですが、1件あたりの単価が高いため、少ない稼働でも収益を確保しやすい構造になっています。

一方B病院は、長期入院（90日）によって稼働率を92%まで押し上げていますが、診療単価は18,000円と低く、「稼働率の高さ」だけでは収益力を測れないことがわかります。

このように、稼働率・在院日数・診療単価は、どれか1つだけを見て良し悪しを判断するのではなく、3つを組み合わせて自院の収益構造を理解することが重要です。

⑤ 医業利益率 ➜ 収益に対してどれだけ利益を残せているか

医業利益率 = 医業利益 ÷ 医業収益 × 100
（医業利益 = 医業収益 − 医業費用）

医療機関の医業利益率は、0〜3％程度の低水準で推移する施設も多く、赤字経営の医療機関も少なくありません。これは、価格が公定されている一方で、人件費や医療材料費、設備投資（医療機器の更新等）の負担が重いという構造的な要因によるものです。

だからこそ、単年度の黒字・赤字だけでなく、稼働率・人件費率といった要因指標とあわせてトレンドを見ていく必要があります。

⑥ 人件費率 ➜ コスト構造の中心を占める指標

人件費率 = 人件費（給与費） ÷ 医業収益 × 100

医療・介護・福祉サービスは労働集約型であり、人件費率は他業界と比べて高くなる傾向があります。特に介護・福祉施設では人員配置基準が定められているため、稼働率が下がっても人員を大きく減らすことができず、人件費率がさらに上昇しやすい構造にあります。

人件費率が悪化した場合、単純な人員削減ではなく、シフトの最適化、業務分担の見直し、介護ロボット等の活用による生産性向上といった対応を検討すべきです。

⑦ 未収金回転期間 ➜ 収益がどれだけの日数で資金化されているか

未収金回転期間（日） = 医業未収金 ÷（医業収益 ÷ 365）

医療機関の収益の多くは保険診療によるものであり、レセプト請求から実際の入金までに約2か月のタイムラグが生じます。これは業界特有の構造であり、他業界の売掛金回転期間と単純比較はできませんが、この標準的なタイムラグより大きく回転期間が長くなっている場合は要注意です。

レセプトの返戻（内容不備による差し戻し）や査定減点が多い場合、請求業務のプロセスに課題がある可能性があり、資金繰りに直接影響します。

危険シグナル：この数字が出たら即対応

KPI	危険ライン	経営上のリスク	初動アクション
病床稼働率	70%を大きく下回る状態が継続	固定費（人件費・設備費）を賄えず赤字リスク	地域連携・紹介体制の見直し、病床機能の再検討
平均在院日数	急激な延長、または過度な短縮	診療報酬上の減算リスク／再入院率の上昇	退院支援体制・地域連携パスの見直し
人件費率	65%を超えて上昇（一般病院目安）	収益性を圧迫し、他コストの削減余地が乏しい	人員配置・シフトの最適化、タスクシフトの検討
未収金回転期間	標準的な入金サイクルを大きく超える	資金繰りの悪化、査定減点・返戻の増加	レセプト請求業務の点検、返戻対応の強化
医業利益率	複数期にわたってマイナスが継続	施設存続に関わる構造的な課題	診療科構成・病床機能の抜本的な見直し

これらは決算数字に表れる前の早期警戒シグナルです。月次でモニタリングする仕組みを作っておくことをお勧めします。

KPIレビューの進め方

Step 1 結果を見る

病床稼働率・診療単価・医業収益を前月・前年・計画と比較し、今月の着地を把握します。

Step 2 原因を探る

患者数の増減を「新患」「紹介」「再診」に分解し、稼働率の変化が集患要因なのか、在院日数の変化によるものなのかを切り分けます。

Step 3 コストと資金を見る

人件費率でコスト構造の健全性を確認し、未収金回転期間で資金化のスピードを確認します。医業利益率で総合的な収益性を評価します。

Step 4 アクションを決める

地域連携体制、人員配置、請求業務プロセスなど、「誰が・何を・いつまでに」を明確にします。

KPI管理の目的は数字を見ることではなく、意思決定につなげることです。

Power BIで可視化するメリット

医療・福祉施設では、病棟別・診療科別・時間帯別にデータが分散しており、Excelだけでの一元管理は煩雑になりがちです。

Power BIなどのBIツールを活用すれば、

• 病棟別・診療科別の病床稼働率推移
• 疾患群（DPC）別の平均在院日数と診療単価の関係
• 職種別・部署別の人件費率分析
• レセプト請求から入金までの未収金エイジング分析

などをリアルタイムで確認でき、「どの病棟・診療科が収益を牽引し、どこにコスト構造上の課題があるか」を数クリックで把握できます。

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よくあるご質問

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次回予告

【財務インサイト | 業界別KPI解説シリーズ Vol. 7】

不動産業界のKPI完全ガイド（仮）